一、承包商合同管理体系

承包商的合同管理体系指的是，为实现企业经营管理目标，以合同管理为龙头，建立有效的合同管理组织体系，明确分工，各司其责，相互沟通，环环紧扣，使合同管理运作效果达到最优。

二、承包商合同管理程序缺陷

在合同管理体系上，我们承包商有两个明显的缺陷：

1、是企业合同履行主体分工不明确。主要表现在：把项目部或项目管理作为合同责任主体。

项目经理能不能作为合同责任主体?显然不能，原因有三个：其一项目经理作为自然人不能承担消极的或积极的合同履行的法律后果，合同法律履行的后果只能由企业法人来担。其二项目一次性，项目部组织的暂时性，项目经理的任期性，责任主体无法到位，因为合同履行后果一般体现在工程竣工后。其三项目经理承受能力有限，不可能对项目巨大亏损负经济责任。

由此可见，合同履行主体的界定应该是：(1) 企业法人是合同履行的责任主体。合同履行的最终责任要落实到企业法人身上，合同的最终权益也应由企业法人来享有，只有这样界定，企业法人对项目合同的监管才能到位，项目经理负盈不负亏的问题才会得到有力约束。(2)项目经理和项目部是合同履行的执行主体。其主要职责是以合同管理为中心，强化全员合同意思，全面履行合同，认真研究合同条件，全面收集合同履行过程中的原始依据，根据合同及时认真地开展索赔，以维护企业的合法权益。

2、是企业法人合同管理部门与项目部合同管理部门工作脱节。

表现在企业合同管理部门缺乏对项目合同管理进行业务指导，项目部未能及时反馈合同履行中的信息，致使对企业合同履行中的关键问题缺乏企业合同专家的集体会诊。造成项目合同管理出现漏洞无法弥补。对此，要求企业法人合同主管部门对工程项目合同应分类建档，跟踪合同履行进展，定期实行合同评审制度，及时发现和纠正重大偏差，积极参与合同纠纷的解决。项目部合同管理部门，定期向企业提供项目合同履行的情况详细书面报告，对合同中的疑难问题要主动聘请企业合同专家及时处理。

3、是没有做或不会做合同履行分析，出现问题才去查找原始合同文件。

4、是没有做或没有能力做合同交底，没有形成以合同为中心的技术交底，合同的责任无法在项目活动中体现出来。

5、是认为合同履行是经营部门的事，形成“营的不用，用的不知”，即管理合同的部门具体不运用合同，真正要落实合同责任的部门和人员却不知晓合同内容。合同履行分析是承包商落实合同责任，分享合同权益的关键性措施。它体现了合同管理水平的高低，通过对合同进行分类归档，专项细分，对照项目，解释说明，把原始合同文本变成执行合同文件，使合同执行人员明确合同责任在哪里，便于实施全员合同控制。

合同履行分析要求合同管理人员能够准确地解释合同，通过对合同的总体分析和详细分析，形成合同执行文件。合同总体分析重点是合同协议书和合同文件，把合同规定落实到带全局性问题上，合同详细分析，就是把合同规定的内容落实到合同事件上，通过制作合同事件表把合同的责任分解到具体施工部位，工序、工种和人员岗位上;合同履行分析还要求做好合同交底。通过管理部门逐层陈述合同意图、合同要点及合同执行计划，使合同责任落到实处。

三、分包合同管理程序的改进

在建筑市场交易活动中，承包商最不规范的交易行为集中反映在项目的转包和分包问题上，表现在违法违规转包分包屡禁不止，以包代管，包而不管的现象突出。转包和过度分包对工程本身以及承包商的自身利益危害极大。坚决杜绝转包，解决好过度分包，是摆在承包商面前亟待解决的最现实的管理问题。怎样解决过度分包?

严格工程分包。坚持工程项目施工自营为主的方针，能不分包则坚决不分包，对需要分包的，不同情况区别对待。坚持三看，一看分包是否是业主的要求。业主要求分包则分包。二看分包后对项目的总体效益和影响是否更加有利，总体效益好，影响好则分包。三看项目的某些专业技术水平是否超出了自身能力，对干不好的某些专业技术则分包。在分包中，对分包队伍实行严格审查制度。分包队伍必须具有营业执照，资质证书和施工安全证，对分包队伍严格筛选，并实行淘汰管理，对没有履约能力的和违约的要坚决予以退场。在分包执行项目领导回避制度，项目经理不能直接指定分包队伍，应由项目部职能部门招聘分包单位，编制审核分包合同。经企业法人和业主审定批准后，项目经理签订分包合同并承担责任。

以上分别从承包商合同管理体系、合同的履行、分包合同管理三方面阐述了当前承包商合同管理程序存在的缺陷及改进措施。承包商合同管理是一项非常复杂的管理程序，承包商应当完善合同管理的程序，合同管理是公司发展的一大重点，应当防止其拖后腿。更多相关知识您可以咨询河北律师！