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永不失联

01

从校长越级指挥说起

一位校长跨过直属的副校长去指挥年级主任，如果这件事频繁发生，会造成管理混乱，更严重的会造成副校长“躺平”、学校的小道消息遍布、扰乱人心等。

但其根本问题可能不在于校长本人，而在于组织结构的设置不合理。

一般的中小型学校，一位校长配备2-3名副校长，如果所有的事情都要通过副校长去传达和落实，校长的时间精力是占用不满的。

那么当他在校园里“不小心”碰见年级主任，就很有可能直接跟年级主任了解、布置工作，形成越级指挥。

越级指挥的结果，自然而然会造成越级请示，当年级主任的一件工作有了两个汇报对象时，出于本能的“安全感”，他必定会优先听从校长，而不是副校长的，从而造成上述所说的管理越位和管理混乱。

如何改变这种情况？

我们可以用管理学上的一个重要理论去推导：管理跨度！

它指的是一位领导所直接管辖的下属的数量，虽然管理学流派众多，但大家在这一点上的看法是有共识的——6-8位是一个合理区间。

如果过少，比如仅有2-3位，那么这位领导会容易因为追求更高的传达效率而产生“越级指挥”，如上；

如果过多，比如有10位以上，则会造成领导日理万机，陷入事务主义的洪流中，不利于组织的长期发展。

我们把它使用到学校的组织结构重组，可以怎么做呢？比如：

保持副校长的级别，同时将有教育教学管理能力的副校长设为年级主任，可以直接向校长汇报工作。

又或者，就几个重点关注的部门，校长进行直接管理，移除副校长这一层级的中间管理。

这样就完成了组织管理上的扁平化、简明化，实现了合理的管辖跨度，从而杜绝了越级指挥和越级请示的发生。

02

学校工作的重心，

是停在口头还是落到实处？

为了了解学生究竟喜欢什么样的老师，我做了一个有十几个国家学生参与的调查。每到一所学校，我选择在学生午餐时这一宽松环境下发调查表，请学生列出5条最喜欢老师的素质，并说明其中最重要的是什么。

管理学上有一种观点，“重视什么，仅靠理念和态度是不靠谱的，最好在管理跨度上有合理的设计。”

很多学校强调以学生为中心，但是当他们画出组织结构图的时候，你会发现校长直接管辖的多位副校长及干部中，只有极少数是负责学生工作的。

这也就意味着，校长每天关注的工作中大部分是跟学生无关的，他也听不到跟学生有关的真实情况、问题以及需求。并不是说这些副校长和干部不好，不重视学生、不汇报学生相关的工作，而是“位置决定思维”。

这样学校要怎么实现“以学生为中心”的发展愿景呢？

这一点，我们可以借鉴企业的思路，如果一个工厂是重创新和研发的，那么厂长可能兼任总工程师，直接管理产品的研发；如果工厂更注重生产的品质，那么他有可能直接分管各个车间。

学校也是一样，仅仅在理念上说以某方面为工作的重心是不够的，需要落到实际的组织管理结构上，才能保障它的实现。

（学校转型必须以制度重建为保障，当我们打破行政班、取消班主任之后，学校原有的一切以班级管理为前提的管理模式不再存续。——《学校转型：北京十一学校创新育人模式的探索》）

03

工作是“从实际出发”，

还是“为了做而做”？

刚刚到十一学校的时候，我发现有14个行政部门，为了体现价值，每个部门都没闲着，创设出了很多的工作。

于是学校就有很多会议，这些会议太多，就侵占了老师批改作业、备课的时间，所以经常会看到某次会议时，老师们抱着一叠作业来开会。

其中最典型的要数当时学校里的教学处和教育处。

由于两个部门有独立的划分，在工作上双方总是要小心翼翼地“不越界”，教学处不能沾教育的边，教育处也不能沾教学的边，而教育处为了体现自己的价值感，就经常搞大型活动。

其实大家知道，大型活动的效益并不大，但为了不落后，教育处需要这么搞，这样一来，他们“一敬业”，一搞大型活动，老师们就跟着辛苦。

后来我们就把两个部门合并了，从根本上解决这个问题。

而另一个例子就是科研处，以前十一学校的科研处是名声在外的，做了很多重点课题，但相当一部分跟我们学校实际的教学工作是没有直接关系的，后来我们认为这样不行，就把科研处并到了教导处。

合并后的结果是什么呢？

科研处不再接外部的课题研究了，我们让他们从学生身上产生课题，从每天的教学、挑战、困惑中产生科研方向，去解决学生和家长眼前的问题和未来的成长。

也正是因为这一转变，我们才一步步发现当时学生在课程和课堂存在的很多需求，这才有了后来十一学校整体育人模式和教学形式的变革。

之前有人说，十一学校的课程改革影响了国家的决策和高考制度，问我们是怎么进行顶层设计的，其实哪有什么顶层设计，都是遇到问题，实在没办法解决，才破釜沉舟去想办法。

04

手握资源的人和需要资源的人

学校里需要各种资源，比如负责空间、经费、物资、信息的人是谁？是学生和一线老师。但手握资源的人是谁，是各个部门的干部。

为了让各种资源被顺利引到需要的地方，最大化地得到利用，我们就设计了“内部客户评价机制”。学校里每个掌握资源、权力和信息的人，必须寻找自己的内部客户，这些内部客户会给他们进行评价，每年他收到评价的高低决定了他的绩效工资、第二年还能不能被聘任。

比如教导主任的内部客户有两类。

一类是年级主任，年级主任在意什么呢？教室位置的分配合不合理、考试地点和时间的安排合不合理，所以教导主任在安排的时候就要想办法把资源好好地协调好，让年级主任满意。

另一类是学科主任，他们在意什么？那就是跟学术活动有关的事务，比如某一次外出学习的安排是否合理，对于重要的学术会议，收到消息是否及时。

我在十一学校任校长的时候，一共有103个处于学校关键岗位的教职工代表作为我的内部客户，每年8月份由大家集体给我投票，没有达到一定票数，第二天就得下岗。

还好，大家都挺照顾我，让我继续干了下去。

05

用最少的制度撬动关键环节

对学校来说，越是关键的工作环节，制度越少越好，不是越多越好。

我举个例子。

有个学校要求每周所有学科组必须进行教研活动，这本来是个好事，但所有学科组都搞了，就是物理学科组不做。

学校就规定，在每周某个固定时段，比如周三下午4点，所有学科组要开教研会议。

这回物理学科组开了，但学校又发现他们大部分时候都在闲聊，没有讨论实质内容。

学校又规定，开教研会必须要有会议记录，那有些学科组为了节省时间，就网上下载下来。

后来发现不对，又加了一项规定：会议记录必须手写……

所以大家看，制度不是万能的，叠加的各种制度会把事情搞复杂，事倍功半。

十一学校是怎么做的呢？拿推动教师的成长来举例，有很多事情可以做，但我们只抓一个东西——分享。

我们会给老师搭建若干个不同的分享类型，比如每周二就“小长假如何布置作业”这个问题进行研究，每周三就“平时检测的命题”进行讨论。

这里有个关键，就是所有分享活动老师都是自愿参加。不论是内部老师的分享，还是请外部专家来分享，就连每年开学校大会也是。

这种分享机制就推动了老师背后需要做大量的研究，才能够在分享的时候吸引别人来参加、留下来，才会获得成就感。

而学校则会按照每个老师的分享参与人数，来给大家认定学分，参与人数越多，学分越高。

十一学校老师分享的形式很多，比如沙龙、给老师搭建平台发表文章、跨校交流，每年一次的教师成果交易会，等等。

一个有意思的现象，就是你会发现这种分享活动往往迟到的老师特别多，是什么原因？

不是大家没时间，而是大家怕来了以后没什么收获，所以会先派一两个“卧底”。如果“卧底”听了觉得不错，就赶紧发信息叫大家过来。

久而久之，每个人都会在分享之前做大量的研究和准备，这就促进了教师自发的成长和提高。

06

慎用高利害制度

什么是高利害制度？就是和金钱、荣辱强关联的制度。这种制度下，因为利害对人的影响太大，人们为了维护或获得利益，会做出一些想不到的行为，这就容易使得制度偏离了原本的目的，去到另一个方向。

举个例子。

疫情期间，有个城市为了能尽快发现感染者，规定谁发烧了以后，只要去医院就可以奖励1000块，有诊所就开始做一个生意：帮人快速发烧，只收200块。

然后，这个人去了医院就能得到1000块——一次赚800块。

这种制度颁布以后，制定者还往往是被屏蔽了信息的，也就是说，他们并不知道这个制度落实下去会是什么样的情况，所以制度的效用也就不得而知。

在十一学校，我们有一个“教师教育教学能力调查指标”，它持续健康发展了十几年，为什么能做到？就是因为它是低利害的。

我们不设置“较差”这样一个评价维度，最低的维度是“一般”，它没有伤害性；它不设置总分，10个调查指标都是分开评价的，这样老师就知道自己具体要在哪个方面改进。

正是因为这个调查不是为了评价老师的业绩而设置，而是真正地去帮助老师的发展，所以才能持续运行了十几年。

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