这几年 房地产市场经历着深度调整，百强房企名单也经历了大洗牌。房企渡劫的同时，一同经历着命运起伏的还有它们身后的大量供应商。

这些供应商们这几年过得有多难呢？以装饰类企业为例，据机构统计，今年上半年共有46家装饰企业发布破产文书，创近三年新高。地产行业剧变的长远影响，仍然在上下游发酵。

不过这些上下游企业早已各自开展自救行动，有的大幅调整经营战略，有的甚至直接做业务转型后基本退出房开赛道，其中也有不少应对及时、有惊无险的例子。

那么，在这几年地产行业的喧嚣之中，供应商们都是如何应对求存的？它们如今境况如何？

逐步收缩房开业务

乙方也开始“挑客户”

地产供应商们应对行业格局变化，最简单直接的应对办法，就是开始收缩房开领域的相关业务，同时对于客户也明显出现了筛选择优的心态。

稳健的国央企现在是各类供应商的优质首选客户，除此之外的其他房企如果涉及到合作，要么就是抬高合作条件，对预付款项要求很高，要么就干脆婉拒合作以控风险。

此前曾有一头部建材类供应商表示，未来“不回本钱的生意不做，不赚钱的生意不做，不靠谱的客户不服务，主动放弃部分传统意义上的大客户”……

然而“挑客户”带来的营收下滑是难以承受的，所以为了弥补，不少地产上下游企业开始两条腿走路。

一是改变主要营销渠道，寻求“开源”。

比如许多建材类、装饰类企业，这几年的营销渠道逐渐转向分销，以此降低对房开客户或单个大客户的依赖性，许多供应商的房企集采直销渠道的占比，出现了大幅下降。

比如欧派仅今年前三个季度，就新净增了8695家经销商。今年欧派的经销商渠道和代理商渠道营收占比合计接近55%，而直营工程渠道营收占比则只有约37%。

东方雨虹也表示其正在逐渐摆脱对房地产行业的依赖，目前其零售渠道营收占比已经超过了30%。

大批此类房企供应商，都在加速开拓新的营销渠道，包括电商、直播、设计师渠道、小型B端工程渠道、C端零售等等…相比过去依赖于房企的大额集采直销，现在各类供应商的渠道铺得要广多了。

甚至有建材类企业面向经销商开放成为合伙人的机会，利用各种激励手段调动分销热情，以求加速弥补离开房企后产生的营收差距。

二是开拓新的业务对象，搭建更多元的客户结构，以分散经营风险。

过去房企们在加速扩张的阶段，上下游企业可以仅靠几家甚至一家大客户，就做得顺风顺水。然后这几年多数房企在收缩，客户结构太过单一的乙方们瞬间陷入被动，大呼危险。

所以地产上下企业纷纷加速开拓新市场，甚至改变了公司的战略布局，希望能尽快扭转房开客户出险的影响。

比如北新建材今年就不断强调，要加速优势产品向消费类建材综合制造商转型，开辟了多条业务赛道。

除了和头部开发商的合作之外，北新建材还积极和中交、中建、中铁建等涉房央企，以及中交一公局、中交二公局、中交四公局等多家央企子公司开展合作。

具体的合作内容也并不局限于房地产开发，还涉足各类市政工程。在新基建时代下，这样去调整业务布局，不仅能有效降低地产行情对公司的影响，甚至业务结构有了更高的稳定性。

还有不少建材家装类企业，把目光转向了存量房市场。随着我国保障房市场的快速发展，以及存量房盘活工作的深入推进，对存量物业改建、改造和翻新，成了许多房企供应商的新出路。地方城投、国企，也成了它们重点关注的新客户。

还有些企业干脆直接下场做零售，大力发展toC业务。

比如三棵树涂料的零售业务规模，就从2012年的2.76亿元增长至2021年的21.703亿元，十年间增长了近7倍。今年其还和贝壳整装家居达成了战略合作，进一步深耕家装市场。

反思传统业务模式

开启战略转型

在行业顺风顺水的时候，大家都主要顾着冲规模，少有人会停下来反思自身的业务模式是否跟得上时代、是否有优化的空间。

然而当下，房企们进入了拼发展质量的阶段，供应商也同样来到了转折点。过去不假思索、依照惯性跟着甲方吃肉的传统业务模式，大多正在失灵，使得地产乙方们不得不开始深刻反思。

于是这几年我们看到各类供应商都在开启战略转型，或改造业务模式、或增设新兴业务以满足时代需要。

比如一些中大规模的设计院，开始将业务线条往纵横方向上进行拓展，开始涉足全流程工程咨询、设计施工总承包，又或者进入城市规划、生态设计、新基建等领域，构建更全面的能力模型。

这些大型设计院的主业不再局限于建筑设计，而是力求进化成综合性工程服务企业。服务对象也更多地转向政府投资类项目、城投公司或者国央企。

地产代理商也一样。传统的地产营销模式沿用了二十几年都没有太大变化，这让许多代理行都陷入了经验主义陷阱。

但这几年互联网催生了大量新的业务场景、新的营销渠道和内容形式，传统营销手段纷纷失效。再加上渠道分销的长期强势，简直是把地产代理架在火上烤，让各大代理十分焦虑。

于是一些地产代理开始布局AIGC、互联网营销、智能家居等领域。

未来房企对于营销服务的需求会变得越来越碎片化、精细化，传统营销业务链条将会裂变成更小的业务模块，需要更有针对性、更专业的业务单元来处理。

所以不少代理公司开始重塑组织架构、新设岗位，组建新型营销团队。还有代理公司开始发力数字化营销工具，比如探索线上售楼处、AI置业顾问等等。

这些努力都是在试图建立更符合时代的多元化服务模式，重建营销代理的竞争力，去和渠道分销抗衡。

建材家装企业则在努力寻找第二增长曲线，比如东方雨虹的非防水业务；金螳螂的EPC总承包、装配式业务；立邦涂料的工业漆业务等等…

甚至有不少企业把眼光放到了海外，推行出海战略。尤其是一些头部建材企业，将能力基因移植到海外市场，还是比较容易的。

无论是哪类地产供应商，现在都希望能拓展业务或服务的品类、优化业务结构，加速摆脱对房开业务的依赖性，在新的业务领域站稳脚跟、重新开始。

但是并非所有地产上下游企业都能顺利完成业务转型，这主要取决于不同供应商业务特点、能力基因的可移植性。那些布局早、转型快的供应商，想必面对地产行情的不确定性会更加游刃有余。

与优质客户深度捆绑

围绕回款目标设计考核机制

对于出险房企，供应商们现在是避之不及，但面对经营稳健甚至逆势增长的优质客户，供应商和它们的关系反而越来越紧密了。

这也很好理解，在充满不确定性的 这几年中，谁都想 “抱紧大腿”，争取把最优质的客户留住。

所以为了实现深度捆绑，供应商们想尽了办法。不仅要思考如何达成合作，还要思考怎样帮客户达成目标，希望以共赢模式来建立更深厚的伙伴关系。

具体的方式很多，包括达成战略合作关系，给予极优惠的合作条件，或是直接引入房企作为股东，甚至前阵子传出有供应商帮大客户一起拿地的做法。

可以说当下供应商对待客户的策略，真的是冰火两重天。对于一般客户严格控制风险、控制投入，合作条件苛刻；给优质客户的条件则极为宽松，甚至不太计较成本。

不过经历了前两年的大量坏账之后，地产供应商还是谨慎了许多，开始注重回款指标。一些公司还制定了回款考核KPI，只有业绩好不行，必须营收实收两手抓。

结 语

面对行业困局，地产供应们的日子确实很艰难，但这也是一次暴露风险的机会。

短板显现出来才有机会补救，所有地产上下游企业都不应该浪费这一次危机，而是要顺应趋势迅速应对。虽然增量地产开发市场见顶，但泛地产行业中仍然有大量的机会在孕育出来。

面对瞬息万变的市场，占据变革的主动权永远不会错。最后留在牌桌的，将会是那些坚定且快速作出自我改革的企业。

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