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校长一般都是从优秀的业务骨干教师中被提拔起来的,但并不是所有的优秀业务骨干教师,都能成为优秀的团队管理者。这里有四个管理误区值得校长们警惕、规避。
误区一:
事必躬亲,成了团队“大管家”
学校的管理干部和教师们在工作中遇到困难或者难题的时候,总是喜欢第一时间寻求校长的帮助,而校长遇到这样的求助,也往往会直接给出问题的答案,甚至直接代替他们快速解决问题。这就缺少对于问题解决思路上的启发和方法上的指引,使得干部和教师无法取得进步。
这样的管理方式会产生两个负面结果,对于有潜力的干部和教师,因为缺少思路上的启发和方法上的指导,使其无法取得进步,成就感和被认可度也会降低。对于极少数混日子的干部和教师,他们会觉得反正会有领导来收拾残局,越发变得没有担当,得过且过;同时也会导致惰怠懒散,摸鱼划水,有损整个团队的凝聚力和执行力,破坏学校整体团结和氛围。
解决办法:要当“教练”,而非当“管家”
给出四条路径:给予干部和教师适当的压力;以身示范,用自己的行为影响他人;正向激励,培养干部和教师的自信心;不断抛出问题,让干部和教师独立思考、协作解决。
当“教练”,就是将教师视为持续成长的人,校长是“教练员”,带领干部和教师一步步成长,教师发展了,学校也就进步了。在这种理念指导下,学校充满生机活力,学校一定发展得好。
担任教练员,校长不妨用四个步骤训练“队员”:
第一步:“我说你听”:交代清楚是什么、为什么、怎么做。
第二步:“你说我听”:让中层表达,提出疑问。
第三步:“我做你看”:教练亲身示范。
第四步:“你做我看”:下属亲自实践,“不下游泳池,永远学不会游泳”。
以上四步,我认为非常符合华为董事长任正非先生的三句话,那就是“先僵化、后优化、再固化”。大家可以试试,用这个方法带团队,效果一定不错。
误区二:
带领团队一起成了“加班狂”
如果一所学校的管理团队需要经常加班来处理和解决相关事务,那一定是学校的管理出了问题,可能是管理团队工作效率的问题,也可能是学校在战略、资源、文化、管理等方面出现的问题。
这就需要我们校长需要反思两个方面。
其一,目标与能力是否匹配。
首先,要找到加班的原因:目标是否定得太高?任务是否安排太多?团队能力是否太弱?
其次,要确定改进方式:目标分解、合理分配、授权赋能、提升团队执行力。
其二,行为与文化如何塑造。
需要反思学校加班现象形成的原因;寻找解决的相关途径;改变所在处室的团队氛围;进行向上管理,影响或推动校领导进行改变。
解决办法:给授权,而不是给加班
其一,授权要与能力匹配。根据干部和教师的能力和水平,给予恰当的授权。
其二,充分信任。如果干部和教师在工作中出现一些偏差或错误,应该给予适度的指导而非批评否定。
其三,责权对等。干部和教师得到了授权的同时,也需要承担对应的责任,要引导干部和教师对结果承担责任,而非只是沉迷于管理权力的使用。
其四,避免跨级授权。跨级授权极易出现管控混乱的问题。
其五,授权内容要明确具体。授权必须公开和明确所授权力的任务、目标、性质、职权范围和标准等,要让全体干部和教师都知悉。
误区三:
过分强调“团队利益高于一切”
学校整体团队的利益自然是非常重要的,但如果我们将团队利益放到了至高无上的地位,任何管理措施和决策,都必须保证这一目标的达成,这就会带来一定的负面影响。
这个负面影响主要是两点,容易导致个体利益受到忽视和容易滋生小团队主义。
解决办法:正确处理个体利益和团体利益的关系
个体利益和团队利益不是对立的,在团队里,管理者和教职工的关系是协同的,双方都应该站在对方的立场考虑问题。当个体利益和集体利益发生矛盾时,管理者需要从多方面周全地考虑并做出妥善处理。
首先,管理者要具备同理心,要尽量做到公平公正,找到让团队和个体达成双赢的平衡点。管理者要关注团队成员的工作,尤其在考核和激励上,要做到公平公正,以确保团队利益和个体利益的平衡。
其次,要为团队成员提供好的环境和机会。干部和教师只有在团队中找到了适合自己的位置和工作,并付出努力,才能够更好地展现其聪明才智。管理者应该让干群的创造力尽可能得以发挥,最大限度地激发个体活力,确保他们能真正为团队利益做出贡献。
第三,要引导干部和教师以大局为重。一般来说,优秀的人都有团队合作精神,会与团队成员密切配合,一起达成团队目标。校长在人才选拔和培养时要注意识别有团队精神的同志,要培养他们的大局观,构建有凝聚力的团队。
误区四:
谁都不得罪的“老好人”
这样的管理误区会产生两个比较明显的现象,那就是“和稀泥,谁都不得罪”和“各打五十大板”。当然也就导致三个负面结果:压制“好人”,助长“坏人”;缺乏公平性,干部和教师不信任;严重影响团队士气。
解决办法:坚持原则和立场,拒绝当“老好人”
首先,管理者要提前表明自己的原则与立场。在干部和教师加入团队的时候,就告诉他你的原则和立场:干什么、怎么干、干到什么标准和程度;什么是你提倡的,什么是你反对的,哪些是底线……一旦明确了这些,管理者就相当于给团队发出了清晰的信号,管理起来就容易了。
其次,遇到棘手的问题或重大冲突不两头讨好,不随便妥协。如果暂时没有明确的结论或者公平的判断标准,哪怕先搁置,也不要打太极,必须从事实出发解决问题。
再次,制定明确的规则、流程与制度。从经常发生的典型问题中梳理和总结规则、流程和制度上的缺陷与不足,及时加以完善和纠偏。
作者:陈黎明
来源:中国教育干部网络学院
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