主持嘉宾：
世联行首席技术官 黎振伟
对话嘉宾：
南国置业股份有限公司董事长 李明轩
新合作商业管理有限公司总经理 刘胤哲
一元股份副总裁、商管总裁 郜琰豫
卓越商办管理公司总经理 石坚涛
黎振伟：本场讨论也是40分钟，上一场讨论讲到信心重塑，重塑了信心以后就面临怎么变革，而且是全频的变革。
今天几位嘉宾很有特点，有央企、民企，也有写字楼的龙头企业，还有商管企业，各种各样企业都有。
谈到变革，可能从他们的角度都可以带来很多新的不同的看法。首先请问南国置业的李明轩董事长，南国置业有点特别，这个公司是1998年成立的，2009年在深圳证券交易所上市，成为地产行业IPO重置后首家上市公司，在2014年中国电建成为南国置业的控股股东，南国置业是一家以商业地产为引导，涵盖多种类型的综合开发运营企业，同时也是作为中央企业控股的上市商业企业，它现在的发展已经跨越了北京、深圳等多个城市，也在全国管理着20多个商业项目，累计管理商业物业面积达到100多万平米，也有很好的扩展能力，因为它有两个平台，一个是央企平台，一个是上市融资平台。我们要做轻资产输出，必须要有很强的平台和能力。我的问题有两个，首先商业地产是具有挑战的难度的行业，需要不断地创新与目标长远的行业，贵公司作为民企跟央企的整合体，如何构建新的优质和能力呢？我相信这也是很多民企所关心的，现在都要讲跟央企靠拢，你们这一点上是可以跟大家谈谈怎么实现。第二个是根据观察，南国置业旗下在武汉多个商业项目客流回升非常厉害，在今年五一期间较2019年同期增长65%，这么大的增长，你们是靠什么？
两个问题，一个是你怎么构建你的能力，第二是在这一轮增长中你们是怎么做到的？
李明轩：南国置业具有双重属性，首先它是电建集团和电建地产旗下唯一商业运营和资产管理公司，同时它又是上市公司，作为南国置业来讲，它是两方面的监管，第一个是国资监管，我们是归属于国务院国资委监管，同时我们又接受上市监管。
我们也在思考我们的战略聚焦优势，就是我们发展的核心点在哪里？我们觉得监管的同时又是一个非常好的有力的资源禀赋，我们一方面在融资端相对来说还是具有一定的优势，第二个层面，我们作为集团层面的股东，现阶段承载重要的使命是聚焦在城市运营下的资产管理，因此也就延展出南国置业的业态还是相对比较丰富，包括商业、楼宇、产业，甚至长租等业态，满足集团的资产盘活。
特别是在疫情放开之后，尤其是目前整个大的经济环境下，对地方债的债务重组和化债的过程中，对资产盘活应该说是具有更多的挑战和机遇，也是构建南国下一步发展的核心。
本质来说，南国置业借助央企股东背景和上市公司灵活的机制，以及原来的民企基因，我们想聚焦在资产管理这样一个赛道，包括我们下一步在城市更新方面的深度融合，也是我们南国置业下一步重点的发展方向。
黎振伟：您的企业特点既有民企的灵活性，又有央企的严格监管。
李明轩：我是从2015年电建收购南国置业之后就进入到南国置业，现在双重监管更有利于企业的发展。
黎振伟：这个模式估计会有很多人想向你请教。
第二个问题就是你们在武汉的商业这次怎么有这么大的增长，我觉得你们在探讨产品的特色上还做了很多东西。
李明轩：第一方面是关于资产获取的特殊性，南国依托电建，在项目地段获取方面，还是可以获取城市中比较优质地段的资产。
第二方面是我们在研究和学习整个商业的变革，原有的中国商业地产依托重资产下的地产进行的商业发展，这与其它国家的商业地产发展模式还不太一样。但是随着城市化的进程持续提升，商业地产从运营端更加突出商业这个层面，更聚焦在人与货、与场景之间的联动。
人、货、场是经常在讲的，但是真正投入精力研究人与场景和消费之间黏性的问题，从南国置业的角度来讲，尤其它更多的资产在武汉，对于地缘性的黏性需求的挖掘，这是我们的一个天然优势，也是我们发展的驱动和核心。包括一些特色的街区商业，包括我们的商业、产业园区，关于本地的文化性和消费黏性的分析，我们也是在持续做一些功课，这些功课会从内容端有一些定期的调整和变换，从资产价格来说，应该还是有一个比较明显的提升，包括我们的特色街区，体量不大，4万方左右，我们的产业园3万方左右，现在已经出表，或者在做REITs的过程中，我们更加聚焦在商业本质这个层面，去深度挖掘，从我们自身角度来看，会有更多的企业获得感。
黎振伟：谢谢李总。第二位嘉宾是新合作商业管理有限公司刘胤哲总经理，这个企业比较特别，他们是2014年成立的，是中国供销社集团下面的核心企业，也是央企，是中国新型供销商业网络的骨干力量，也是国内立体商业空间运营领域最具影响力的企业，他们特别深耕商业物业和前沿策划，同时他们很善于做城市的地下商业街、地铁商业等等。
我看到他们的商业项目在全国20多个城市已经落地了，成效显著。对这个企业我为什么感兴趣？供销社是我们国内最传统的行业老央企，你们派生出的商业运营体系群体强的市场适应性和创新性，贵公司怎么样去突破，从最传统的商业企业打造一个很创新的市场化的商业运营企业，这一点我相信大家也在关注。你们是怎么转型突破传统的，你们的项目都是民生为主的，平衡租金、商品价格、商场运营，这几个方面是怎么做的？作为央企怎么解决这个问题？
刘胤哲：其实我们是小学生，我本来参加这个活动是来学习的，我们确实在商业地产这个方面是一个学生，今天想拜访各位老师和前辈。
新合作这个公司是2015年中发11号文件要求深化改革供销社的决定，里面有一条是要改善恢复原来供销的网点。我是早上在过来的飞机上看到您给我的问题，我思考了一下，我们从需求、情感、时间、空间这几个方面来概括。
您说到创新和突破这件事情，我们其实就是从需求来说，是因为文件下发了，要求我们恢复、改造、新建曾经的供销商业网点，这是我们总社的要求。对于国家的要求，在看各地的供销社网点改造的时候，我们觉得花的成本很高。当时也是根据国家人防办的要求，希望我们作为国企、央企，在各地能够新建一些人防的面积。再一个是到政府的需求，因为我们做的是下沉市场，我的劣势是下沉市场确实没有那么高大上，但是我的优势是没有那么多的竞争。所以从供销社的角度来说，当时政府要求我们做城市的基础设施改造，因为在二三线市场已经老化了。综合起来我们做的产品也并不是什么创新产品，只是把城市地下空间和商业融合，做这么一个商业网点，我们都不敢叫商业地产，因为我们是为农服务的企业，不敢涉房，所以我们不是做商业网点。
在创新方面，我们就是把几个需求融合到一起做现在的产品，政府也省了一笔基础设施改造的费用，国家的人防面积也增加了。我们做的是平战结合人防工程，按照国家来说就是平急两用的工程。所以第一点就是满足国家的需求，当然我们也是要挣钱的。
第二是我们内部的创新，我们单位是供销社大楼里面工资最高的，当时总社也要求有这么一个商业的企业做这件事情，所以当时对我们提出奖励没有上限，支持没有下限，这是一个内部创新。另外一个，我们公司的离职率是最低的，但是淘汰率是最高的，我们这里的试用期很难过。因为我们要跟老大哥们竞争，我们从行业内招来了一些高端的人才，在我们这里可能有的熬不过3个月。我知道各位大佬们的下属来到我们单位，应该有50%是因为他的品牌给他带来的资源，一旦离开他原先的品牌来到我们一个新的企业，有可能就不太合适。
第三个是我们现在在搞三项制度改革的创新，做股权激励，我们允许分子公司员工自己创业，在我们的商业项目里可以开各式各样业态的品牌商店、商铺，所以他们就可以到最后有一个股权激励的分成，这是我们集团、总社在搞三项制度改革做的一个创新。
要说突破还是没有，我们就是踏踏实实干事。
另外说到商业模式的问题，刚才丁总说，我们要把轻资产当成重资产来做。这句话我们比较羡慕，他是因为有话语权才能说这件事情。我们现在37个项目，一共200多万平米，我一共有26个重资产，我们在疫情以后才拓了11个轻资产，我们每一个轻资产都不敢跟人家说我以重资产来做，因为人家的要求，像丁总或者是万达这样的企业去谈的时候，他们相应的考核条件要比我们低很多。所以刚才丁总说的我非常羡慕。唯一好的事情是，有可能大佬们的要价太贵，所以我们在夹缝中生存，就拿了一些轻资产。所以关于商业模式，我同意以重带轻、以轻促重。
关于租金的平衡，我还是回到刚才那个需求、情感、时间和空间的角度来说，大家认为我们做下沉市场或者二三线城市要价不高，其实还可以，因为从需求来看，虽然说疫情三年过来，需求的心里有点居安思危，但是从目前三四线城市消费的习惯来看，他们特别容易被新引入的一些业态吸引，他们消费的习惯也是让他们有可能会在意性价比。
最后就是对于相关的一些品牌和时间上，他们赋闲的时间比大城市多很多，所以他们对品牌的需求是有很多的，他们的消费也是因为有一些熟人的经济，所以就很从众，大家就会跟风消费。简单来说就是你有我也想有，有这么一个消费的特点，所以我们在平衡租金方面，还是要满足场景的需求，我们一直在向场景化、体验式、互动式、创意型消费转型，我们这三年已经完成了转型。所以这几年，您说平衡租金，我们自己设定了6个标准，关于主题性、建构性，以及一些转化性、连接性、持续性和经济性，这是保证我们自己根本利益的方向，在这方面我们在平衡租金上，基本上我们所有的街区，平均租金在100元一个月一平米，我们当时做三四线城市的时候没想到会收这么高，而且我们做的城市，有些是贫困县，因为我们当时负责了扶贫、乡村振兴，还要负责一些要素流通，因为我们主要就负责工业品下乡、日用品下乡和农产品进城双向渠道打造的事情。在这个过程中，我们还是满足了消费者的需求，在租金和商业运营，包括相关的其它的效益方面，我们是不用考虑的。我刚才说创新，我们有时候说有效的复制也是创新，我可以把所有老大哥的商业业态有效地、合理地复制到我的地下街区和上行的商业广场里，因为他们有的东西真的没见过，他就觉得很新颖，他愿意在这里消费。但是在北京、上海，已经司空见惯，他可能就不会去消费。所以我们认为满足客户的需求，用我们所有场景的打造、空间的打造，换取他们停留在我们商业项目的时间来消费，我觉得这个事情不是一个矛盾体，应该是一个共融体。
黎振伟：其实我刚才问您的问题是有目的的，我也看到供销社发展，大家觉得有点国进民退。但是刚才听你说了，我们可以这样理解，供销社是一个巨大网络，在广大的农村、市镇里面有广大的市场，如果像你们刚才说的那种创新机制，很多开发商可以跟你合作，因为你有巨大的供应体系，又有灵活的机制，这点上也可以创造新的央企和民企的合作，这种发展应该也是我们未来的方向。
下一位是一元股份的副总裁、商管总裁郜琰豫总经理。由重转轻是当前商业地产的关键，一元股份原来叫中南商用，从2021年开始聚焦轻资产模式，目前已经落地了轻资产项目20多个，在40多个城市管理的项目有80多个，管理面积300多万方，这当中的轻重比例各占多少？
对于这么一个成长时间不长的民营企业真的是不容易，也很难的，商业地产由重到轻，最难的是什么？最先需要突破的是什么？一元是怎么样突破的，怎么样解决的？
第二个问题，在当前新的商业时代，我们如何准确把握消费者的变化及商业空间运营方式的变化？
郜琰豫：我补充一点信息，一元股份就是原来的中南商用，就是中南置地旗下的商业板块，所以我们成立的时间并不短，我们2011年第一个商业项目在南通开出来，就是南通中南城，在苏北市场还是比较有名气的。后来因为公司的战略发展，选择了在地产方面更大的投入，在商业方面没有这么快的发展。所以截止到2021年，我们的重资产项目仅仅还是在南通、盐城为主，其它的还有一些街区的项目。
所以刚才您说我们的轻资产40多个，那其实不完全是商业项目，我们还有酒店，我们这40来个轻资产项目，大概10个左右是商业。从2021年开始走轻资产拓展道路，原因很清楚，因为从2021年开始房地产周期下行，对于我们这种公司来说，现金流比较紧张，所以我们无法再去大规模的拿地、重资产投入。这是我们面临的一个很现实的问题。
我们总的商业项目大概30来个，轻资产占到1/3，重资产占多数，从轻重拓展的比例来讲，我们看头部的商业公司，万达也好，新城也好，龙湖、华润、印力，这些头部的公司都在有强大的重资产规模以后，再去拓展轻资产，非常谨慎的选择，这是他们的品牌优势。所以对我们来讲，确实我们面临着很大的问题是，我们的品牌优势集中在苏北、苏中地区，而且只是在少数几个城市会比较强，走出来相对来讲会有挑战。
所以我们怎么迈出这一步呢？我们在刷新战略的时候用了一个关键词，认清自己。我们在战略上进行了一些收缩和刷新，我们就深耕大江苏，这是我们的第一步。我们一定要在品牌辐射能力够得着的地方去拓展我们的轻资产资源，否则我们跑到西北、南方、北方，别人根本就不知道我们是谁。但这个很不现实，第一是要认清自己。
第二是谨慎选择。上一轮嘉宾发言的时候说到一个中资产，这一块我们是不碰的，也就是租赁型的业务我们是不碰的，因为它的风险不亚于重资产，这个资产产权不是你的，可能风险还更大，所以我们不碰中资产，我们只是纯粹做轻资产。这是一方面，是模式的选择。
另外就是业主的选择，我们很清楚地知道我们是谁、优势在哪里以后，就在业主方选择的比较谨慎，这样就可以最大程度地避免轻资产方的甲方在这个项目开业完以后把你的团队撬过去的问题。我们通过反复摸索和磨炼以后，选择两类业主，第一类业主是国企平台，我们在7月份刚签了上海的一个项目，也是我们第一个进上海的项目，就是奉贤的经发公司，它的前身是供销社。我们谨慎选择这种国企的平台，他们有这样的保障能力，有这样的规范性，然后他们在合同方面，在他们对项目处置的需求非常明确，这是一个。第二个是选择小富民，就是规模很小、比较富裕的民营企业，它对现金流、高周转的东西期望值不是很高，尤其在下沉市场，他小富即安了，他对持有资产未来的增值和增长，你可以跟他在同一个平台上对话，这是我们选择并且有突破的地方，这我们摸索一两年的收获。
所以我们从下沉市场的盐城、南通、安徽，这两年拓展了大概将近10个项目，这也是我们这两年走过来的道路，而且现在看起来都还不错。
黎振伟：今天我的问题也是很希望从你们的企业身上了解到如何做轻资产，我们既不是大品牌，又不是全国性的企业，刚才提的三个经验，第一是认清自己，第二是要选准地方，我估计那些大企业不会去，第三是选好企业。
郜琰豫：我们就是下沉，做我们自己能辐射到的区域。
黎振伟：供销社就是一个优质企业。
郜琰豫：上海的机会很多，我们根本入不了围，在上海的五大新城之内我们是不可能入围的，包括上海的轻资产做得比较厉害的是印力，所以我们不会到这边跟它竞争，我们没有这个资格，但是在五大新城，我们找到城投平台或者是供销社、经发公司，通过长期的磨合，我们通过9个月的时间拿下这个项目，经过方案的比选，也体现出我们的专业程度，这样跟大家一起去做测算，也是作为一个比较负责任的管理方，对方是能够认同我们一些概念的。
黎振伟：而且您2/3是重的，1/3是轻的。
郜琰豫：目前我们规模不大的情况下仍然保持一定量的重资产，这样可以把我们的团队能力提升，如果这种规模是轻资产为主的话，你的团队经验和能力不够，你是支撑不起来的。
黎振伟：变革也是有策略的。下一位嘉宾是来自卓越商办的石坚涛总经理，卓越大家都比较了解，它是2003年投资建设持有运营首个商办深圳卓越大厦，开启了集团商住并举的模式，2020年卓越商服在香港联合交易所上市，成为高端商务物业的第一股，至2022年底，卓越在深圳累计在建开发写字楼超过40栋，是目前唯一在布局深圳福田中心区、后海中心区、前海中心区、宝安中心区的商业地产开发商，也是这四大中心区最大的开发商，目前卓越商办管理已经发展成为中国优秀的资产管理平台。我们今天的对话嘉宾里边，石总是唯一一个专门做写字楼的，写字楼又很特别，大家今天都在关注空置率，而且深圳的空置率特别高，在这种情况下，我估计大家可能也会有很多疑虑，我先问两个问题，第一个是深圳作为一线城市，也是写字楼空置率最高的地方，深圳的中高端写字楼供求有哪些变化特征？这么高的空置率，对资产持有方或者在开发的企业有何影响，有什么需要注意的问题？
第二个问题，这些变化是短期的还是长期的趋势？面对这些变化，贵公司做了哪些动作及长远的布局？
石坚涛：我尽可能回答您的问题，这个问题大家也很关注，覆盖面也很全。
我首先介绍一下卓越。卓越是一个成立比较久的企业，有27年的历史。卓越以深圳为始发点，我们是深圳唯一一个能在四大核心区的核心地段都有甲级写字楼的开发商，供应量也非常大。我们在全国已经布局了40多个城市，我们的业态包括写字楼、酒店，当然最大的还是住宅，还有购物商场、教育，以及一些投资的板块。其实我们还是一个比较健康的全链条、多元化的房地产开发商。
说回深圳这个市场，今年大家都在关注深圳，今天也看到有一些写字楼的数据，截至到第三季度，深圳的供应量已经跟上海差不多了，大约有1600万平米左右的体量，这个体量还不算科技园区的面积，如果加起来的话，这个数据会更大。空置率方面，深圳现在平均有20%多的空置率，前海的空置率会更高。这些供应都是在这十几年内出来的。上海的写字楼生态应该运营了有接近30年，才累积了这么多的体量，但深圳就这十几年就突飞猛进到这个阶段。
现在的供应量还在不断持续出来，空置率在不断提高，现在需求端都有一点萎缩，基本上需求端的企业，他们在选择物业上面都是以降本增效为主，要不就已经在续租，所以导致有很多在租金上的压力给到开发商和同行。
在这种情况下，我们也看到了一个时代的挑战和机会。在今年三季度的成交里面我们也看到以专业服务业为主打的需求端，科创、电动车、金融业等等方面，很多需求都从后面走上来了，而且这个需求端的成交面积，今年在深圳成交过万平方米的大宗租赁，这个数量也还不少，也让深圳的成交量在北上广深这几个城市中处于前列。
现在大家也可以看到大湾区的效应，一些新的政策落地和出台，各地政府出台了很多扶持的政策以及内容落地的，帮到企业的很有力的政策，也大大带动了需求端的力量。结合刚刚这几点我们看到的机会，我们也把卓越商办全盘的核心竞争力进行不断提升，我们策划尽可能的提前，把政策的落地以及产业带动的主题，能够顺应政府的带动，我们也把我们的楼宇做一个升级、改造、提升，使这些楼宇能够在这个区域内形成有我们的行业引领的优势，而带动我们整体的租赁，我们整体可以看到商办市场都是在往前推进的。虽然有挑战，这也是一个很大的机会。
黎振伟：谢谢石总，危中有机。的确，在深圳这种情况下，对于贵公司来说也是一个很大的挑战，这时候也是考验企业能力和实力的时候。
我们前面都讲了信心，下一轮可以简单谈一下，从自己的行业、企业怎么看我们的商业地产，给我们的同行有什么建议？当然如果有可能，给我们的政府又有什么建议？
李明轩：谈商业地产离不开地产，特别是在后疫情时代，新的经济发展结构下，我们南国的运营业态为什么这么丰富，本质就是服务资产，这个角度和重点在近几年变化是非常大的。另外就是在这个过程中，更重要的是通过资产权生命周期的角度来做，我相信不是每家企业都有很成熟的产品线，或者说我们的产品线不一定都是一个模板可复制的，商业能做到一张图打天下的，全国可能也就几家。但是我们要换个角度，从资产盘活、资产运营的角度来看商业。
原来商业是突出地产概念，在过去近30年的城市发展过程中，是由土地作为货币信用背书产生的商业地产这样一个中国特色模式，在未来聚焦在商品、商业、服务端，这是一个核心，包括我们一直在谈的数字化、数智化，它的角度一定是服务于服务行业，而非替换服务，这是一个发展的趋势。
刘胤哲：我就两句话：第一，存量商业的时代做好产品和服务，第二，不悲观也不乐观，做好自己。
郜琰豫：我们的存量本身就不多，现在我们在看市面上的存量机会，存量的物业城市更新改造对于商业公司的要求是非常高的，不光是有自己商业运营的能力，还存在地产开发、改造、研发，有非常强的全流程的能力才行，所以还是那句话，对我们自己来说要认清自己，我们能干什么，现在我们就是依托于自身目前小小的优势，发展我们够得着的地方，走轻资产的道路。第二是在创新上面我们要不拘一格。刚才李总说一张图纸打天下，这个时代过去了，有这个能力的公司也就那么几家，我们不是这样的公司，我们要承接更多的非标的东西，学习打造非标的能力，这也是我们活下去的方向。
石坚涛：我觉得更多的是我们业主跟租户之间的关系是什么，从以前单纯的单一纯租赁的关系，怎么做到把它的黏性加大，从怎么服务企业、服务产业，一直到怎么推动企业、推动产业，我觉得这也是作为运营商要具备的核心价值观和竞争力。
黎振伟：这里有句话刚才忘了讲，是凯德商业总结的，什么叫商业的真正的逻辑？不论市场如何变化，多少竞争对手出现，只要你坚持以人为本、坚持从客户的真实需求出发，做他们满意的产品，而不是出租面积、卖房子，就可以赢得客户认可，保持市场竞争力，创造价值，获得更多广泛的资本的认同。我觉得这句话很好。谢谢各位嘉宾。
