近期地产圈的热门新闻，无疑是碧桂园高管主动降薪。

12月12日深夜，碧桂园突然发布公告称，结合行业和公司实际经营需要，执行董事杨惠妍、莫斌、杨子莹及非执行董事陈翀主动提出降薪请求。

调整前，杨惠妍、莫斌、杨子莹、陈翀年薪分别为37万元、300万元、200万元、37万元。调整后，上述四人年薪均为12万元，相当于每月1万元工资。

对于这波操作，业内评价不一。

有人说，满打满算，四大高管也仅仅为碧桂园节省了500多万工资开支，而且高管的大头收入在于分红，工资占比非常之小。

也有人说，现在大环境不好，降薪更多是向外界证明，高管会与公司同甘苦、共患难。

孰是孰非，这里不再过多讨论。今天，明源君想梳理下近两年房企高管的薪酬变化，以及降薪是否真的能够拯救公司。

地产高管降薪减福利：

月薪降至1万，配车拿去拍卖

房企高管，一度是高薪的代名词。

比如有媒体统计，2020年，就有两位地产高管薪酬过亿。其中莫斌薪酬1.33亿元，原恒大总裁夏海钧薪酬2.04亿元，比很多上市公司的全年净利润还高。

可随着地产行业持续下行，房企高管们的薪酬也是一落千丈，甚至有人开玩笑说：没想到有朝一日，自己的年薪能超过这些高管。

地产高管降薪潮，主要分为两个阶段：

第一个阶段以万科为代表，董事长带头降薪，自愿放弃600多万奖金。

2021年，万科归属于上市公司股东的净利润为225亿元，同比下降45.7%。这是万科发展史上，第三次净利润下滑。

在写下4000字“检讨文”后，万科高管主动提出降薪。

其中董事长自愿放弃600多万年度奖金，领取的税前报酬从2020年的1247.3万降至2021年的154.7万元，同比下降近9成。

万科另外7位高管也决定放弃部分薪酬，8人合计降薪约2400万元，同比下降50%。

同是2021年，据乐居财经统计，共计47家CEO出现降薪，其中降薪超百万的有14位，无论是数量还是幅度都较去年有明显增加。

比如时代中国董事会主席、行政总裁岑钊雄降薪956万元，汇景控股首席执行官伦照明等也都在500万元以上。

第二个阶段以碧桂园、融创为代表，高管月薪降至1万，配车也被拿去拍卖。

到了2022年，地产高管降薪范围更大，幅度更高，87位CEO总薪酬达到3.68亿元，较2021年的6.88亿元，大幅缩水近一半。

其中，有十位房企CEO薪资降幅超过50%，比如某民企主席兼总裁薪酬较上年减少1738万元，融创中国行政总裁汪孟德等人，也都从千万级别年薪降至百万级别。

今年12月，碧桂园也宣布，公司执行董事杨惠妍、莫斌、杨子莹及非执行董事陈翀的年度薪酬，统一降至12万元。

经过多次下调，2023年碧桂园高管（包括副总裁、职能中心总经理及以上高管、区域总裁）薪酬已较2021年下降86%。

高管想拿更多薪酬

股价涨跌也是考核之一

不得不说，面对业绩下滑，降薪减福利是企业节流最快见效的办法。

但明源君也在之前的文章中提到，薪酬调整也要讲究方式方法，切不可盲目大面积降薪。尤其对于高管来说，他们作为公司的核心人才，其个人利益一旦受到影响，丧失了干劲和忠诚度，反而会让公司付出更加高昂的代价。

所以，房企薪酬体系调整，重点应该落在如何提升员工工作积极性上，多劳多得，少劳多得，通过“一降一升”合理控制人工成本。

第一，降低固薪占比，提高浮动薪酬比例。

罗永浩曾经说过，一个企业里真正创造80%价值的是那20%的员工，但是分配收益的时候不可能把80%的收益分给那20%的员工。那些差的80%的员工是跟着那20%的员工沾了光，整天抱怨的又是那些80%的人，那些20%的员工从来不抱怨，实际上相对于他做出的贡献和他得到的收益是不公平的。

所以，现在很多房企都通过降低固薪占比，提高浮动薪酬的方式，将员工收益与公司业绩直接挂钩，最大程度激发员工的工作积极性，也是尽可能地平衡员工做出的贡献和他得到的收益。

比如某品牌房企就下发红头文件，将“非营销人员”的固薪和年终浮动奖金来了一次大调整，职位越高则浮动比例越高。

其中，1级至5级员工固定薪酬比例90%维持不变，年终浮动性奖金基数比例10%；
6级至8级员工固定薪酬比例调整为70%，年终浮动性奖金基数比例30%；
10级及以上员工固定薪酬比例调整为50%，年终浮动性奖金基数比例50%。

另一家龙头房企也顺应市场环境变化，调整了激励机制，并划定了考核红线。

比如年度综合指标大于90%小于100%，降薪10%，个人年度绩效等级不高于B；年度综合指标<80%，免职，个人年度绩效等级为D；经营性净现金流（须扣除财务利息金额）<0，免职，个人年度绩效等级为D。

第二，既要KPI，也要OKR。

明源君曾在之前的文章提到，过去很多房企都采用KPI考核，但这种“一切用指标”来说话的考核方式同样存在弊端，比如，组织目标设定一定会变得保守，员工不愿意承担更具挑战性的目标。甚至很多员工对公司的目标知之甚少，仅仅为了kpi而工作。

而OKR的目标不是公司强加给员工的，而是由员工自己提出的。员工可以先查阅上层的目标，在自己想做的事情范围内找到能对公司目标有利的部分，与管理者讨论后，做权衡取舍。这样一来，组织的目标就成了员工的目标，成了他奋斗的动力，大大提高了员工工作能动性。

2021年，万科率先成立OKR研究与推进小组，负责研究与推动OKR管理工具在集团内的应用落地。最近两年，也有越多越多房企引入OKR。

比如旭辉就制定了《OKR管理办法》，各部门的日常管理例会逐步采用OKR方法和工具召开。

针对使用OKR的人群，旭辉还优化了原有的员工绩效体系，取消了每个周期初的绩效计划制定，从基于目标达成率或任务完成率的评价模式，改为基于价值贡献的评价模式。

针对部门，旭辉仍然保留KPI考核体系，KPI以年度为周期，用于评价组织的当期经营结果，和年度奖金直接挂钩。OKR以季度为周期，聚焦长期战略突破点或当期经营痛点。

金地某城市公司同样成立了OKR研究与推进小组，并针对“一盘一策”、“产品力”、“开发提效”、“投资”、“满意度”五大目标（O）进行分解。

比如针对一盘一策，公司关键结果KR（为了完成这个目标必须做什么）又细分为四个，分别为

KR1：提升项目品牌竞争力、提利润（KR权重30%），具体行动包括大户型精装价格突破，提售价等；
KR2：助力营销、全民热销（KR权重30%），具体行动包括实景示范区、金房宝等；
KR3：快签约、速汇款、资金盘活（KR权重20%），具体行动包括加快监管资本解控，提前税务筹划等；
KR4：开源节流、降成本（KR权重30%），具体行动包括方案阶段加强成本管控意识，成立无效成本管控小组等。

第三，增加市值管理考核指标。

之前曾有报告对比中美两国上市公司绩效考核指标。

国内上市公司偏爱利润营收类财务指标，几乎不用市值类考核指标。

而在美国资本市场，市值考核非常普遍。比如福特就规定，一个高管从上任开始5年时间内，必须达成相应职级的业绩目标，即所持有的所有形式的股权价值之和达到基本工资的一定倍数。

这样考核办法，直接将管理层利益与公司股价表现深度绑定，倒逼高管不仅仅要想办法完成经营业绩，还要持续关注和维护公司股价和市值，根本上还是维护广大股民的利益。

尤其对于股价持续低迷的房地产板块来说，这种考核办法很有必要。

比如，万科就在净利润考核指标基础上，增加年度股价变化作为调节系数，将公司A股每日复权收盘价的全年平均值作为对比指标，强化股东利益导向。

也就是说，未来几年，万科高管想要拿到更多薪酬，除了要一如既往保住利润，还需要关注股价的变化，维护股民们的利益。

结语：

房企对薪酬体系的调整，本质上反映的是其对市场前景的预判。

2023年以来，虽然楼市利好政策不断，但市场热度和增长动能在今年能否得到延续，仍是未知数。

这也意味着，如果房地产市场再次下行，房企经营规模不能快速提升，新一轮的薪酬体系调整仍会继续。

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