董宇辉事件已经告一段落，回看整个事件，在企业现代化运营的今天，客户帮着销冠反向逼宫，并且影响面如此之大，也算的上是史无前例。

如何管理好销冠，让个人IP和企业IP有效结合，通过合理化的相处形成正向循环，也成为事件后续网络热议的话题。

在房产界，销冠在项目有很多特权，诸如优质的客户资源先让销冠筛选，内部介绍意向好的客户先可销冠接待等，这些特权被领导默许后，销冠几乎可以在案场“横着走”，无所畏惧。

当然，作为回报，销冠也的确能够拿出亮眼的业绩让领导认可，可在管理上，营销负责人需要平衡整个团队，如不给予特权，没有销冠的好成绩加持，团队的业绩的确很难看，但是给予特权，团队又会失衡，搞得人人怨声载道，弄得管理者左右为难。

所以，管理好销冠成为营销负责人手里的一把双刃剑。

正视销冠的价值

俯视销冠的作用

任何一个案场都会有销冠的存在，如果一个案场没有销冠，大概率是整个销售团队都没有业绩，也就是我们常说的滞销，否则一定会有销冠的出现，只是很多人不懂得销冠在团队里的作用。

首先，销冠就是榜样。黑猫白猫抓到耗子就是好猫，一些销冠天生就自带BGM，他的资源、能力、努力，运气的确就是能够让自己有更多的成交，作为团队负责人我们要正视销冠身上的“光环”，让团队找到销冠身上的闪光点，正向引导。

退一步讲，即使一些销冠喜欢抢单，喜欢私下与中介通过社交从而得到更多客户也是一种为自己争取业绩的方式，可以不理解，但不能不认同。

其次，销冠是团队的榜样，但不是团队的大腿。一个项目的上限也许是销冠的业绩，但一个项目的下限绝对的是团队共同努力的结果。

简言之，销冠可以用业绩为团队“挑战不可能”，但不能为团队兜底，作为管理者要清晰的知晓销冠可以作为榜样、作为典型去“爱戴”，但不可能作为“完成任务的指望”，好的业绩一定是管理者带领团队血拼出来的，而不是靠销冠一个人完成的；

最后，好的团队模型是扁担状，两头窄，中间宽，差距不能太大。销冠和成绩最差的人在整个销售团队之中一定只是各为1人，作为管理者我们更应当关注业绩在中间徘徊的置业顾问。

例如，如果一个团队5个人，卖了10套房子，差的团队状态是销冠业绩为5套，另外2人每人2套、1人1套，1人业绩为0，而相对好的团队状态是，销冠业绩为3套，另外3人每人2套，1人1套，排除其它干扰因素，后者销售团队的整体转化率一定强于前者，一旦案场政策变化、市场变化，后者的团队业绩也必定强于前者。

销冠双面胶

即是老师也是学生

销冠身上往往有很多闪光点，如何利用好这些闪光点为团队创造更大的价值，需要考研团队管理者的智慧。

一方面，销冠在接待客户、回访客户、逼定客户方面一定有自己独到的一面。每天的早、晚会多让销冠去分享，引导团队虚心求救，让销冠成为团队里的“培训师”。

这里需要注意的是不要总是让销冠范范的去讲解介绍，时间长了就会变成一种“形式化的分享”，可以用典型客户专题分析以及当日成交客户的事件去做分享，要让销冠在分享前有充足的时间去准备，总之分享的过程一定是销冠自己与团队一同提升的过程，而不是一个相互“折磨”的过程。

另一方面，销冠除了是团队的老师，也是管理者的学生。销冠虽然在业绩方面成绩亮眼，但这不代表他在其他方面也非常在行。

例如，销冠会指导其他人填写来电来访表，但是来电来访表为什么要设计这些类目，他不一定清楚；再比如，当优惠政策给到销售团队，销冠会更好的灵活运用，但是优惠政策制定的思路销冠未必清楚。

所以，与其打压销冠，不如引导销冠去学习管理，让销冠清楚的认识到销售业绩好不代表懂得管理销售团队，懂得管理销售团队也未必懂得财务、工程、成本等其它部门的专业知识，当销冠意识到“学无止境”的时候，管理者自然也就能够“拿捏”好销冠了。

总之，要让销冠感受到除了应该有销售认知的深度以外，还要有房地产开发的广度，读懂销冠所需，给予销冠所想。

管理销冠

恩威并施，张弛有度

任何管理都是专业夹杂着人情世故，营销团队更是如此。

东北大帅张作霖的几个把兄弟其实就是整个东北军的各路销冠。张作霖深知这些个把兄弟如果全部按照制度去管理，那么没人能够帮助自己打胜仗，但是如果不按制度管理，又很难服众，所以，在帅府议事时，张作霖只讲“人情世故”，而在大部队面前，张作霖只和军队讲价值取向，管理军队如此，管理案场也是如此。

有时，作为管理者的确需要给销冠一些“小恩小惠”，如内部客户介绍销冠优先，中介带访量高的先给予销冠接待，这在一些人看来是“不公平”，可在团队管理当中也都只是有相对公平，没有绝对公平，只要不突破制度的边界，那就是公平的。

当然，这些“小恩小惠”只是有相对倾向，并不是非销冠专供，好的管理永远都是让团队存在内部竞争，让不同的声音之间相互制约，只要团队最终努力的方向都是让业绩变好即可。

任何一个管理者都希望树立典型，但是当典型树立之后，又希望这个典型不要太突出，最好是让团队中的人人都成为典型。

在销售团队的管理之中，一些管理人员为了“去销冠化”盲目的打压销冠，扶持多个“其他人”，结果往往是销冠的业绩下滑，其他人也是“扶不起的阿斗”。

其实，去“销冠化”大可不必打压销冠，他能成为销冠一定有他的过人之处，不要埋没了他的能力，我们应当做的是多去挖掘其他人的能力，让人人都有光辉。

例如，案场除了奖励业绩最好的销冠之外，也可以设立更多的奖项，如接待时长明星、服务满意明星，老带新明星，渠道中介拓店明星等，当每个人的闪光点都被挖掘的时候，团队的向心力自然充足，业绩自然向好。

结语

销售团队的管理者如同一个篮球队的主教练，管理销冠如同管理明星球员一样，我们需要正视明星球员在球场上的价值，也要让他有更高的责任感，去分享球，明白自我得分固然重要，带领球队取得胜利才是更为重要的事情。

同时，作为案场的主教练，我们需要清楚，要想赢球，必须让每个球员都倾尽所有，有效配合，只有团队的力量才能战无不胜攻无不克，最终登上冠军的舞台。

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