独家 | 刘永好回应“引战投和业务调整”，新希望打响“凛冬之战”

新闻资讯2023-12-18 19:20:54橙橘网

降成本，调结构，更聚焦。“聚焦就是捏紧拳头，做一些更核心的事。”刘永好称。

文｜《中国企业家》记者李艳艳

编辑｜赵建凯

头图来源｜中企图库

大概没有什么事，会让刘永好睡不着。

尽管已经72岁，这位性情温厚的企业家仍然精神矍铄，活跃在产业一线。他作息规律，每晚，头一沾枕头就睡，爱吃肉，爱吃米饭，每天坚持走一万步。

前所未有的养殖业“寒冬”已持续近三年，作为新希望集团董事长和业内公认的“定海神针”，他对外界传递的，是信念和信心。经常有人问他，会不会焦虑、睡不着觉，他反问：“为什么要焦虑呢？”

眼下，一系列调整正在密集展开。12月15日晚，新希望公告称，拟将旗下子公司山东中新食品集团有限公司（下称“中新食品”）51%股权，出售给中国牧工商集团有限公司（下称“中牧集团”）。本次交易价格合计27亿元，交易完成后，中牧集团成为中新食品控股股东。

来源：新希望公告

据悉，中牧集团的实控人是中央企业中国农业发展集团有限公司（下称“中国农发集团”），由国务院国资委直接管理。而本次控股收购的中新食品，前身是新希望六和的禽产业BU，产业涵盖种禽养殖、禽屠宰、调熟品加工、禽肉产品销售等。

也就是说，深耕上游多年的中牧，入股了一个成熟的下游产业链，且补齐了“鸭芯片”短板。过去产业覆盖“从田园到餐桌”的新希望六和，未来则更为聚焦“饲料”和“生猪养殖”两大核心业务，集中资源、做精做强。两大农牧“大佬”寒冬牵手，可谓各取所需。

不仅引入战投、助力上市公司业务聚焦，新希望在自身业务布局上也做了调整。同样是在12月15日晚，新希望公告称，拟将旗下德阳新希望六和食品有限公司（下称“德阳食品”）67%的股权，转让给海南晟宸投资有限公司（下称“海南晟宸”），交易作价15亿元。

公开资料显示，海南晟宸股权穿透后的实控人为刘永好。

这意味着，食品公司将从新希望六和转移到新希望集团体系。新希望内部人士向《中国企业家》透露，将食品公司划归集团，一方面是帮助新希望六和实现业务聚焦战略，另一方面，对于C端属性更明显的食品产业来说，也能获得更多的资源支持和发展空间。

既回笼了资金，又向外界传达了战略调整的决心——快速调整背后，新希望打响凛冬之战。

有分析认为，目前新希望六和四大业务板块里的食品产业和禽产业的估值已经明晰，饲料发展稳健且规模为世界第一，按现有公司整体估值计算，猪板块的估值就非常低，这意味着新希望六和当前的股价或被低估。

新希望即将走过第41个年头，大小周期穿越无数，这次面临的风浪却格外湍急。

环顾行业，生猪产能过剩，猪肉价格仍在下行。2021年上半年至今，整个生猪养殖行业持续亏损已近三年。这是新希望上市以来从未有过的经历。据财报，今年前三季度，新希望归母净利润同比下降近四成。今年9月底，新希望六和董事长刘畅发内部信说，公司处于“前所未有的困难环境”，“这场凛冬之战，即是生存之战”。

资本市场上，新希望、牧原股份等龙头亦被屡屡“唱衰”，股价跌至历史低谷。低迷背景下，11月30日晚，新希望抛出融资计划，拟通过定增募资不超过73.5亿元，用于猪场数智化升级和还债，后者占比约22亿元。

定增方案推出后，二级市场反应明显，新希望股价次日大幅下跌，创下2019年2月以来新低。随后几日，股价有所回升，市场二元化声音依旧存在。有股民认为，当前背景下的定增不利于股价稳定，也有机构给予增持评级，认为定增进一步增强了公司“安全垫”。

更魔幻的是，一系列主动应对“寒冬”的业务铺排和调整背后，“刘永好认栽”等负面声音却在不断发酵。刘永好——这位中国最早一批民营企业家的卓越代表，基业长青的典型人物，与行业一起陷入一个前所未有的周期底部漩涡中。

“定增就是常规操作，且恰恰证明上市公司有信心、有条件使用金融工具，逆势融资既出于长远考虑，也有通过转型升级提质量、降成本等目的。”一位不具名的新希望内部高管用“猝不及防”形容这场网络风暴。“当前的环境是我们谁都没有经历过的，复杂情绪裹挟下的市场可能会出现判断逻辑偏离，这需要我们更加重视跟投资人的持续沟通。”

该高管透露，前述公告公布的两天前，刘畅曾带领高管召开了“2024利润池挖掘工作会议”。会上，刘畅明确，当前处于“战时状态”，要深挖现金池，全员打粮食。“我们的现金流很安全，但谁都不知道这个漫长的冬天还要持续多久，企业要做长远打算。所以我们内部提出要打强拓宽现金流的能力，储备更多粮食过冬，要做好两到三年苦日子的准备。”

他表示，这期间，新希望将持续降本增效，优化组织，瘦身增肌。

引入战投，重组业务，一个更大的事业图景，在新希望展开了。此番调整之际，刘永好接受了《中国企业家》杂志的专访，就引入战投和产业板块调整初衷、定增争议、如何度过行业周期和低谷、公司未来方向和举措等外界关心的话题，悉数作出回应。

新希望集团的实力和影响力已无需赘述。

官网显示，集团拥有世界第一的饲料产能，中国领先的禽肉加工处理能力，是中国最大的肉、蛋、奶综合供应商之一，有10多万名员工在这里工作。创始人刘永好是中国企业家群体中的“常青树”，新希望则常年位居中国民营企业头部和“世界500强”。

刘永好穿越周期的底气，源自他对未来的信心和企业的实力，还有“快半步”的考量和决策。即便危机来临，“我们有工具箱，有腾挪空间。”刘永好说。

尽管养猪板块遭遇严重亏损，但一直在产业链上有所布局且多元发展的新希望，反而在低谷期有了更多“宝贝”加持。这也让公司在应对危机时，相较很多企业更游刃有余。

刘永好举例说，新希望地产是因为早期养殖用地属性变化被动发展起来的，适度规模的规范运营不仅创造了很好的利润和现金流，更在平抑农牧周期方面起到了重要作用。即使在今天这样的地产寒冬里，新希望地产不仅连续五年“三道绿线”，而且今年仍然保持盈利，且净负债率在30%以下。

积极拥抱低谷，“不躺平”，“不焦虑”，刘永好说最近该做的事也一件没耽误。这几个月，他有1/3的时间花在社会责任相关活动上。压力大，社会责任不能丢。

截至今年，新希望发起、实践的“乡村振兴村长班”，已连续举办三届。每年秋季，刘永好、刘畅都会与这些村干部们深入交流，并组织顶尖专家，为村长们授课。

心系乡村振兴事业、淡出公司日常管理的同时，刘永好仍在为更长远的未来谋划。上个月，由他带队，从集团选拔出24名30岁以下的青年优秀管理干部和管培生，进行了为期一周的培训。刘永好与年轻人一起考察学习、深入交流，为其解疑答惑，共建共识，描摹远方。年轻人始终是刘永好最为倾注精力的对象。“组织要焕新，未来在年轻人身上。”他说。

数字化作为新希望这几年转型的深水区，也逐渐开花结果。去年，全集团200余名核心干部参与新希望与哈佛商学院联合主办的为期四个月的“数字化转型战略加速项目”。今年，7大灯塔工程数字化项目已经在新希望各个产业链上落地，组织效率得以极大提升。

1982年，31岁的刘永好与三个哥哥凑齐一千多块钱开始创业。从养鹌鹑干起，新希望的产业从饲料、养殖延伸到食品，年销售超2700亿元；到2022年，正好走过40年的风雨春秋。刘永好对于未来满怀憧憬，“我们还要走过新的40年，以后还有下下个40年，新希望要活到120岁。”

风暴之中，船长正牢牢驾驶着他的船。创业三十年时，他们定下基调：“走出崇山峻岭，奔向大海”。四十周年，又提出“迎着风浪，继续远航”。新希望根植的农牧行业，稳定、刚需，薄利又辛苦。一年有四季，它亦有周期。但它踏实、朴素，一直存在，具备焕新能力，永远生生不息。

以下为《中国企业家》对刘永好的专访实录（有删减）：

谈“产业拆分与调整”

CE：选择的“中国农发集团”来入股禽类板块，新希望有何考量？为何最终选择“饲料”和“养猪”作为集团的主业？

刘永好：应该说我们和中国农发是双向选择，中国农发下属的中牧有蛋种鸡、肉种鸡、种鸽及种鹅等，入股我们后将拥有新希望自有知识产权的“中新鸭”种质资源，补齐“鸭芯片”，让种业布局更完善。过去中牧主要深耕行业上游，这次合作也将补齐下游产业链。

新希望六和“聚落式”养殖基地。来源：受访者

为什么选择中国农发呢？对于我们来说，需要对行业和企业进行综合考量，我们做的农业是国计民生的行业，如果合作方同样有经营相关行业经验，尤其是国企、央企的话，能够更好的考虑战略平衡和粮食保障的安全性问题。所以我们在引进战略股东的时候，就会往这两个维度去倾斜。

总体来看，这是一个多赢选择。之前不少人诟病新希望六和业务摊子太大，说你们的禽、猪、饲料、食品，这4块任何一块拿出来，都可以单独做一个上市公司，产业链太长了。所以我们也在想，为什么总被质疑，我们也在反思。确实，公司太大了，有了大企业病，要调整。

既然养猪亏损，还要不要继续养？这个事情我们内部有讨论，后来我们还是选择饲料和养猪作为核心主业。第一，饲料我们规模很大，世界第一位置很稳固，饲料能带来良好的现金流；第二，猪是民生的必须品，我们也做到了全国前三的规模，多项养殖成本在持续下降，相信未来还是会有机会的，而且猪从一产向二产过渡已经是趋势所在，我们看好这个领域和趋势，第三，新希望六和的文化和管理对于这种规模化的生产和养殖比较有优势，聚焦在这两块能更好发挥这些优势，快速看到改革成果。

CE：调整食品板块的决策背后，您对于整个集团的发展有着怎样的设想？

刘永好：新希望是做饲料起家的，人们印象里我们离终端消费者比较远，尽管我们的美好火腿肠有20多年历史，大约是年龄最大的单一产品品牌之一了。十年前，我们提出要更贴近消费者，就以合伙人和建设新生态等方式，开始在中下游发力，这些年像新希望乳业的很多品牌，熟食类的美好小酥肉，调味品类的川娃子烧椒酱等，都发展得很快。

食品板块之前在新希望六和的体系内发展得不错，优势是能在上游原材料端获得公司的支持，但是劣势还是在行业的特征和所需要的管理上。

我前面说到，做消费品和做饲料、养猪的管理和逻辑都是不一样的，一个TO B，一个TO C，需要的人才、机制，运营管理的目标、市场理念等都有差别。

养殖行业已经连续亏损快三年，新希望六和作为上市公司压力非常大，调整是必须的。聚焦业务，优化管理这些决策也是我们深思熟虑后决定的。把食品业务从六和拿到集团，一方面能够帮助六和聚焦战略、回笼资金，也能更好的发挥他们的管理优势。

当然，有人担心我们不是禽产业的第一大股东了，食品业务划归集团了，会不会影响管理和运营。我可以跟大家说，我们的文化理念都是不会变的。这样的安排长远看从战略上对各方都有利，更有利于新希望六和获得更多现金流过冬。

CE：前不久的定增方案，引起二级市场波动，在您预料之内吗？

刘永好：行业低谷期，大家比拼的是信心，是耐力，是成本，是管理，是抗风险能力，核心就是你的资金支持，得让你能扛得过冬天。业务和组织变革是一方面，另一方面，我们有上市公司平台，通过上市公司进行资本市场的适当的融资，对于保证我们平安度过周期、得以发展，极为重要。

其实很多金融机构和专业人士认为，这个时候，如果能有积极的金融手段和资本力量的支持，是企业最大的利好。因为这恰恰证明，在极端情况下你活下去的几率更大，你比别人更有韧性。面临周期波动的时候，心里面更有底气，因为我们有更多棉被和粮草防寒冬。

用好资本市场的力量，对于公司来讲，是积极健康的方式。最近有些人觉得，是不是你有什么大的问题，所以说你才做定增，但也有很多人说，你看新希望因为定增更加稳健了，更加可靠了，在行业里边他们的优势更强，我觉得很有道理。

CE：聚焦主业是新希望现阶段的关键词。对于产业发展而言，多元和做专的尺度如何把握？

刘永好：我们家宝贝比较多，压力大的时候，可以拿出来。而且跟别人合作，他们能产生更大价值，对我们聚焦主业有帮助。第一，使我们的精力更加聚焦，把主业做专。第二，借助这些宝贝，帮助我们度过周期，低谷期就看大家的被子有多厚，所以可以做一些布局和结构调整。

我们上市公司发展很多年了，资本市场的多样手段，也是支撑我们在低谷期活下来的底气。此外，大家的信心相对比较足，我们自己的员工队伍相对比较稳定，而我们主动进行结构调整，优化人员结构，下沉一线，对这些员工来说也不见得是坏事。

我们做的产业相对多元一些，究竟好还是不好，我认为，有好有不好。这个时候公司的工具箱多一些，拿出来就能支撑我们的可持续发展，这是好的；不好的是，这样的话你操心的事太多，如果你要做得特别精，精力就不够，而眼下，正是我们的变革调整期。

企业发展是一个动态过程、需要随时根据市场变换、调整和适应，你很难说一种方式好，另一种方式不好，活下来、活得久、活得好，对社会有价值才是最重要的。

谈行业“周期”

CE：这轮“猪周期”持续至今，有见底迹象吗？拐点何时到来？

刘永好：现在行业确实处于压力比较大的阶段。谁都知道，猪周期以前通常3年~4年就过去了，但今年，猪周期的底部已持续近三年，几乎所有的养殖户，不管养猪、养鸡、养牛，都出现了一定程度的亏损。不管是农民朋友的压力，还是相关农业企业的压力都比较大，这是现实。

来源：视觉中国

猪周期的拐点问题，不是我们能够预测到的，这是市场规律，跟消费格局和产业进步情况相关。原来很多人都预计，今年下半年情况会好些，结果没想到，今年四季度的猪价也是历史的最低区间之一。养殖业是农民的主要生计，也是农牧产业的核心，我们希望市场尽快进入恢复期，也希望国家出台一些政策和措施来帮助和支持养猪户。

正是因为无法准确预测，所以我们是想储备做得足一些，危机意识强一些，这样如果更极端的情况来临，我们的准备就会更充分，就能熬过更久的冬天。

CE：此次猪周期拉长这么久，原因是什么？

刘永好：猪周期之所以那么长，而且比以前明显拉长了很多，原因之一是能繁母猪多了。第二，原来小户养的多，现在大户逐步起来了，而大户里面上市公司比较多，资金实力比较强。这个时候，大家都想能够多养一些，来迎接新的成长期。这个新格局下，我希望，国家或者是行业相关组织能够组织同行业共同坐下来谈谈，围绕供给侧结构调整做些事情，减缓周期波动。

这几年的经历，也让我们有反思和思考，作为企业还是要坚守信心，稳规模，不能盲目扩大，更重要的是，降成本，调结构，更聚焦。市场行情周期怎么样，我们没办法，要做的就是如何迎接、拥抱这种周期底部。拥抱底部比厌恶底部更有价值，而且在底部，我们扎稳了，以后成功的可能就会更大，当然就更不容易倒下。

CE：周期洗礼下，养猪行业会走向“微利可持续”的发展状态吗？

刘永好：市场发展一定会走向微利，暴利不可持续。特别是像农业养殖业，因为它关系到我们广大的老百姓，也是充分竞争的行业，特色就是利润相对比较低，因为生产能力比较饱和，大家都想把产能拉满，生产的产品就多了，但市场消化不了那么多。如果消费不够积极，两重因素叠加，价格就会走低，猪周期底部就会拉长，猪企就会亏损。

这个行业确实走到了转型升级的新阶段。这时候，相关政府部门出台一些政策，如何帮助他们更好转型？从小规模、中规模到大规模养猪的转型过程中，如何制定一些规范去帮助他，去支持它，去减少这种周期波动，去满足消费者的需求，平衡物价，这些考虑现在确实比较重要。

谈“低谷”心态和应对

CE：对于新希望的亏损和低谷，您的心态是怎样的？

刘永好：我在我们内部经常讲，行业周期一家企业是抵挡不住的，有些事儿就这样了，你有几个办法。焦虑又有什么用？往往容易乱了方寸，往往休息不好，往往没有很好的动员措施和能力，所以说，我们不要焦虑，任何事儿不管好事儿坏事儿，我们都不要焦虑。

我自己基本上不焦虑。以前好的时候，比如我们收益一年上百亿利润的时候，我一样的吃回锅肉，一样的上班，一样的睡觉，当企业出现压力、面临猪周期亏损的时候，我一样的跟年轻人在一块，一样的在做培训，做乡村振兴的公益事业，跟大家在一块，我吃得好饭，睡得好觉，这样对身体也好，对事业更好，所以这就是一个心态跟磨练。

CE：结合过去这两年的经历，新希望能够穿越周期的关键是什么？

刘永好：最重要的是，不能守旧，更不能乱了方寸。越是低谷期，我们越要拥抱变化、不断焕新。首先，如何聚焦主业，把我们该做的、能够做好的、能够产生价值的业务，做得更好；一些辅助的、不那么重要的产业，相应的也做一些调整。聚焦就是捏紧拳头，做一些更核心的事。

第二，焕新组织管理体系，优化人员配置，大力培养年轻人，把年轻人提上来。因为，一是年轻人更有活力，更有激情；二是他们更愿意上进，对新生事物特别是数字科技的理解更深刻。三是愿意下沉到一线，降本增效中，成长空间更大。

此外，激励和考核，也可以做一些变化，跟业绩挂钩更紧密。同时，降成本，比如我们的600多家公司，原来每个公司都有都有几个出纳会计，现在我们集中在集团财务共享中心，几百人干了几千人的事儿，全部用数字化手段，既解放了生产力，也提高了资金管控的安全性，也节省了成本。

所以说，困难期，就是我们变革的好时机。

CE：2023年即将收尾，这一年，新希望的关键词是什么？

刘永好：2023年马上就要过去了，今年特别不容易，但我们必须有信心，应对周期，拥抱周期，布局未来。国家非常明确地鼓励支持推动民营企业的发展，这给了大家信心。另外，国家也非常重视推动鼓励我们农业和食品行业发展，因为这是民生产业，关系到老百姓和农民朋友的收益。

另一方面，猪周期进入了相对深度的底部。一个企业是没办法改变周期的。怎么办？与其焦虑，不如拥抱，拥抱不确定性，拥抱底部。比方说在低谷期，我们要磨刀，把刀磨得更快一些，更锋利一些，比如管理上怎么样降成本，怎么样更多运用数字化能力。

另外低谷期还有个好处，它使我们更加清醒地看到，我们该做什么，不该做什么，战略层面更聚焦主业，聚焦我们应该做的事。当你积极应对，就有可能做得更好。当底部逐步过去，你就更有优势。我们要把压力变成机遇，唤醒内心的力量。要敢于下决心，该调整调整。

谈未来和展望

CE：在企业转型升级、培育新的增长点方面，您如何规划？

刘永好：我们转型的关键还是，更加聚焦主业，更加科技化。

首先，组织更加年轻化、扁平化。最近这两年，我们做了很多调整，总部人员下沉，适应的干得好的，我们提拔。我们总部人员调整比较多，推动更加贴近市场，深入一线，让听得见炮火的管理干部来指挥战斗，这就是组织的变革，这是重要的。

其次，梳理门户，看看仓库有什么。

我们这个体系40多年了，库存比较多，产业结构也比较多，我们既有全球第一的饲料，在中国名列前茅的食品加工，又有新兴发展的冷链物流，还有调味品独角兽“川娃子”等等，化工领域也有上市公司，单项产品是全国销量冠军。这些业务中，有些是我们必须要做的，是我们的优势，是主业，但也有些我们可以选择跟别人合作，或者是做一些其他调整。

新希望旗下鲜生活冷链物流。来源：受访者